La fédération internationale de coaching ICF a mis en place 8 compétences essentielles en coaching afin de garantir une pratique professionnelle du métier et des standards internationaux partagées entre coachs. Il s’agit également d’un référentiel de compétences pour tous les coachs et futurs coachs qui souhaitent développer leur pratique et se hisser à des niveaux élevés de maitrise de l’art du coaching. Parmi ces 8 compétences, une en particulier a attiré mon attention de manière significative, la compétence 3 : Construire un climat fondé sur la confiance et le respect. A vrai dire, lors de ma formation, je n’ai pas porté un intérêt spécifique à cette compétence tant elle était évidente à mes yeux et naturelle de mettre en place un climat de confiance avec son client. Au fur et à mesure de ma pratique, je me rends compte que c’est une compétence fondamentale, dans la mesure où sans climat de confiance, pas de coaching.
Conseil : La résilience est un concept dont on entend de plus en plus parler récemment. De quoi s’agit-il au juste ?
Jihane Labib : La résilience est un terme qui a été utilisé pour la première fois en 1626 par le philosophe anglais Francis Bacon. Le terme signifiait tout simplement «rebondir». Dans les différentes définitions que nous trouvons aujourd’hui, la résilience implique tout système qui arrive à supporter un choc. En psychologie, nous parlons de résilience dès qu’il y a un trauma. Il s’agit ainsi de la capacité d’un individu de se relever et de se réinventer après un trauma ou une période difficile, telle que la crise sanitaire que nous traversons. Le terme de la résilience est également utilisé en informatique pour désigner la capacité des systèmes à fonctionner même en état de crise. De façon plus générale, la résilience des organisations est tout simplement la capacité d’un système, d’une équipe ou encore d’une entreprise ou d’une organisation à dépasser une crise, qu’elle soit financière, économique, industrielle, humaine ou telle que la pandémie mondiale. Je tiens également à préciser que le concept de la résilience revient assez souvent quand on passe par une période de changement, notamment l’adoption de la transformation digitale ou le changement des méthodes de vente pour assurer sa pérennité et sa performance dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Force est de reconnaître aussi que nous opérons aujourd’hui dans un environnement en perpétuelle mutation et la crise sanitaire nous a appris qu’il faut absolument savoir décider dans l’incertitude tout en faisant preuve d’agilité.
Dans quelle mesure la résilience peut-elle permettre de piloter un changement en temps de crise ?
Pour répondre à votre question, je dirais que la résilience est un processus plus qu’un résultat. Cela dit, les entreprises qui réussissent à s’adapter à des crises et à des circonstances difficiles font justement preuve de résilience, et ce grâce à trois éléments : Premièrement, la prise en compte de l’environnement changeant et en trouble. Deuxièmement, l’agilité. Troisièmement, l’adaptation au nouvel environnement. En effet, la résilience est un phénomène qui n’est jamais figé. C’est un processus qui va toujours intégrer ces trois variantes. Nous avons donc beaucoup à gagner dans une approche de résilience. La conduite du changement, surtout en période de crise, n’est jamais une démarche aisée. Les dirigeants doivent ainsi puiser dans leurs ressources managériales pour relever les grands défis et surtout impliquer l’ensemble des collaborateurs. Rappelons à ce niveau que dans tout changement, certains collaborateurs peuvent paraître résistants. Tout l’enjeu est de savoir les fédérer autour d’un objectif commun.
Quels sont les ingrédients pour réussir une telle démarche ?
Une organisation résiliente réussit à traverser le changement grâce à des éléments clés, notamment :
• Établir une vision : Celle-ci doit être renouvelée et surtout innovante et en évolution.
• Être capable de mener des transformations internes de tous les processus
• Faire confiance au potentiel du capital humain : Il s’agit là de croire en la capacité des ressources humaines à réinventer des processus, à réaliser des brainstormings et surtout à se connecter avec l’environnement externe pour proposer de nouveaux processus.
• Favoriser une intelligence émotionnelle collective : Cela implique de dépasser la peur de changement et d’élargir sa zone de confort pour relever l’ensemble des défis. Ce point est fondamental dans la mesure où, comme j’ai déjà précisé, la résilience intervient suite à un trauma. Parmi les compétences à noter dans ce volet figure celle d’expérimenter ses peurs face à l’inconnu et à l’incertitude. Par définition, le changement engendre une peur de l’inconnu qu’il convient de dépasser pour pouvoir réaliser des pas importants tout en évitant des résistances potentielles au changement.
Qu’est-ce qui peut freiner la résilience dans la conduite du changement ?
À mon avis, deux éléments clés peuvent freiner la résilience dans la conduite du changement. Tout d’abord, le fait de croire que c’est un acquis et d’adopter la même démarche pour relever tous les défis et surmonter toutes les crises. Il faut savoir que chaque période difficile a ses spécificités qu’il convient de prendre en considération. De même, il faut savoir que chaque épreuve est une occasion d’apprendre et de s’ouvrir sur de nouveaux modes de fonctionnement. Ensuite, il y a la peur du changement. On a beau mettre en place des processus, mais si on n’arrive pas à surmonter la peur collective du changement, nos efforts risquent d’être vains.
Entre résilience et résistance au changement des collaborateurs, comment s’y prendre dans les temps difficiles ?
JIHANE LABIB
Assessor, Mentor
Fondatrice de Coachinglab Academy
Coach certifiée PCC par ICF
ICF Maroc Présidente 2013-2016
Past Directrice marketing & communication